根據聯邦人口普查局最新發(fā)布的數據，截止2017年，美國華裔已超過了508萬人，是僅次于墨西哥的美國移民人口第二大輸出國。
此外排在中國后面的第三大輸出國，也已不是古巴，而是印度哥們！美國印裔的人數已經達到412萬，27年間增加了足足230萬移民，而中國也只增加了240萬而已。
不得不說，近10年來，印裔在美國的表現極度搶眼，硅谷三巨頭——蘋果、谷歌和微軟，印裔已經收割后兩個的CEO寶座。
此外，摩托羅拉、諾基亞、軟銀、Adobe、SanDisk、百事可樂、聯合利華、萬事達卡、標準普爾等等這些知名行業(yè)巨擘，全部選擇聘用印度人擔任CEO。
硅谷各公司食堂里的咖喱味一陣重過一陣，員工經常開玩笑稱，已經可以根據每家食堂里的咖喱味，來判斷這家公司的印度人比例了。
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印裔在美國的中位收入是全美平均水平的兩倍，超過華裔。另一方面，這兩年印度學生赴美留學人數的增長量幾乎已是中國的三倍。
這些赴美發(fā)展的印度人，和上世紀80年代中后期赴美留學的中國留學生背景相似，在美的學業(yè)職業(yè)軌跡也很相像，皆是在本國完成了大學本科教育后，來美進修，在科技公司里闖出一片天地。
然而印裔人取得的成就，遠比華裔移民高得多。不僅在企業(yè)界開起了“總裁俱樂部”，在政界學界同樣鋒芒畢露。哈佛大學商學院院長尼汀·諾里亞是印裔的，芝加哥大學商學院院長蘇什·庫馬爾也是印度人，有一種說法為印度哥們真的要統(tǒng)治美國了。
為何人數取勝的華裔群體，拼不過后來居上的印裔？出身在那樣一個國度的印度人，到底有哪些品質被一家家跨國企業(yè)看重？
敢于表達
中國學生對印度群體成功的最大誤解，就是認為“英語是他們的母語，他們有天然優(yōu)勢”。事實上，80%的印度人母語還是印度語，英語只是第二語言，真正把英語當成第一語言的僅僅只占2%。
因為有過英國殖民的歷史，印度國內對英語的使用的確更為廣泛，思想習性也相對西化。這在無形之中幫助印度學生即便是滿口不太標準的“印度式英語”，也不會拘泥于口音上的偏頗，詞能達意即可。相比之下，中國學生通常更糾結“字正腔圓”，在流暢度和感染力上都遜色不少。
印度人敢說會說，不只是民族文化使然。在印度的中學和大學里，學生社團極其豐富。而社團的負責人都是像美國總統(tǒng)競選那樣民主產生的，想要成為領袖得先有好的口才。這也讓印度學生從小鍛煉了溝通協調能力，有著較強的演說本領。
在家庭教育方面，我們要是去剖析同一時期移民美國的華印裔家庭，會發(fā)現，華裔家庭的教育明顯會重理輕文，印裔則更關注孩子的語言與文科的學習。
拿競賽成績來說，華裔學生常年活躍在STEM領域比賽的一線，美國的數學奧賽隊的主力軍近幾年來一直是華裔。
印裔孩子雖然也在理數化上表現不俗，但遠遠不及華裔優(yōu)勢明顯，可人家卻蟬聯了全美國青少年英語拼字比賽連續(xù)13屆的冠軍。要知道這是一項極其考驗英語功底的比賽，能從數萬美國本土中小學生中脫穎而出，印裔家庭在語言教育上的成功不言而喻。
出色的語言表達能力，讓印度學生愿意也更容易融入美國學生的群體，去和本土學生打成一片，在職場上同樣十分受用。與其他亞洲國家的移民相比，印裔會花更多時間去社交，更敢于表達自己、展現自己。
學得更廣
從學歷上來看，硅谷中的華裔擁有博士學位比例很高。上一代中國留學生中，從行業(yè)內頂尖公司技術做起，沖破天花板的陸奇、李開復等人，也皆是計算機科學博士學位出身。
絕大部分印裔同樣也是從基層技術崗做起，但擁有博士學位的人數不及華裔三分之一，更多人只是止步于碩士學位，按理在技術基礎上是不如華裔工程師的。
如果照國人“學而優(yōu)則仕”的傳統(tǒng)理念推論，技術過硬才是晉升的先決條件。雖然美國企業(yè)也有從技術人才中選拔提升的傳統(tǒng)，但更多只適用于中低層，想要進入公司的中高級管理層，僅僅懂技術是萬萬不夠的。
再翻開印裔高管的簡歷，可以發(fā)現幾乎所有人都有MBA學習的背景，皆是“技術+管理”型的復合人才。而據統(tǒng)計在硅谷，擁有MBA學位的印裔占28%，華裔只有7.2%。
印度雖然經濟落后，但培養(yǎng)管理型人才，比中國起步早了近30年。以印度管理學院IIM為代表，IIM作為印度管理人才的搖籃，早在20世紀50年代就和麻省理工學院sloan管理學院合作成立了IIM加爾各答分校，60年代又與哈佛商學院聯合創(chuàng)立了IIM阿默達巴德分校，IIM現今在國際上的地位，讓所有中國的商學院都望塵莫及。
如今在印度學生眼里，不論從文從理，學MBA學管理都是默認的必修課。一些印裔經理人寧愿擠在合租公寓樓中，也要花錢去上MBA課程。
與之相比，中國學生的專業(yè)學習上就比較片面，更崇尚“術業(yè)有專攻”，大多是等到工作遇到瓶頸才會想要去提高。
事實也證明，當下社會需要的是如“技術+管理”這類的復合型人才，這恰恰為中國學生所忽視，我們在硅谷能看到得更多的是甘心在基層碼代碼的中國工程師。
適應力強
印裔CEO兄弟文迪 邦加和安杰 邦加，前者是聯合利華公司前任CEO，后者是萬事達卡現任CEO，曾經轟動一時。一家走出了兩個500強CEO，媒體紛紛地想向他們取經。邦加兄弟的回復是，他們覺得自己成功源自于走南闖北的童年經歷。
邦加兄弟父親是印度陸軍中將，他們每隔幾年就得跟著部隊搬一次家。“你必須適應新朋友、新地方，無論你去哪里都必須創(chuàng)建你的生態(tài)系統(tǒng)。”而這種能應對多元化環(huán)境挑戰(zhàn)的能力，恰恰是跨國企業(yè)高管最需要的核心競爭力。
與安定富饒的中國不同，印度的生存環(huán)境極為復雜，每天都會有很多突如其來的困難和挑戰(zhàn)，能夠因地制宜、隨機應變是基本的生存技能。
在世界銀行的全球商業(yè)運營難易度的國家排行榜上，印度排名第142位，和伊拉克、老撾等國在一個水平線上。
基礎設施落后、種姓制度、官僚主義橫行、政治體制混亂無序，印度商業(yè)環(huán)境極其復雜。然而，這混亂的經營環(huán)境反倒成為了印度經理人的“黃埔軍校”，這種氛圍培養(yǎng)出他們極強的管理能力、溝通藝術和社交技巧，一旦進入經營運作有序的跨國公司就如魚得水。
百事可樂CEO盧英德·諾伊，本來是在印度本土的一家紡織企業(yè)工作，后來揣著500美元赴美讀書才留在美國工作，進入百事高層她只花了短短7年，5年后又被提名為了CEO。她說：“我沒有什么神奇的配方，我只有謙虛學習的精神，適應環(huán)境的靈活性和對成功的執(zhí)著追求。”
有效團結
印度國內的環(huán)境導致嚴重的人才外銷，一流人才移民歐美，二流人才在本國經商，三流人才選擇從政。對于印裔來說，母國帶不來的安全感，讓他們更希望把握住來之不易的“新世界”。
印裔在海外有著嚴重的“抱團文化”。隨著30多年前第一代硅谷印度創(chuàng)業(yè)家的崛起，他們意識到移民來美的難處與障礙，開始毫無保留地幫助前來追隨的同國老鄉(xiāng)。
經過幾代印度企業(yè)家的努力，硅谷早已建立起了一個蓬勃發(fā)展的印度圈生態(tài)，各類行業(yè)協同編制出了一張強大的人脈關系網，印度員工常常能享受很多額外“福利”。
以1992年成立的硅谷印度企業(yè)家協會為例，這個協會和12個印度城市對接，專門幫助初來乍到的印度青年“尋找導師、拓展人脈、創(chuàng)業(yè)孵化和資金支持”，力圖培養(yǎng)新一代硅谷的印裔創(chuàng)業(yè)者。此般保姆式的“拔苗助長”雖也受到不少其他群體的詬病，但功效著實顯著。
相較之下，中國人雖說也喜歡扎堆，卻更多是為了逃避社交尷尬的無效“抱團”，在真正的職場競爭上沒有“利他共贏”的處事哲學，甚至還會內斗排擠，缺乏職場高情商。
格局和胸襟往往能決定一個人能走多遠。印裔的“抱團文化”從側面反映了印度經理人的做事心態(tài)和管理藝術。
沃頓商學院曾有一項調查，多數印裔高管在陳列自身的核心責任時，會把成為員工的導師和榜樣作為首要目標之一；在分析自身企業(yè)的成功原因時，毫無例外地將成績歸功于企業(yè)的所有員工，不覺得是自己的功勞。
印裔高管都是非常尊重員工，喜歡成就他人，為人謙卑低調。薩蒂亞·納德拉榮升微軟CEO后，給全體員工的第一份郵件開頭是：“這是一個讓我非常謙卑的日子。”桑達爾·皮查伊在谷歌，則被描述為是一個有些自貶但備受同事敬愛的人。
印度人沒有中國人普遍的浮躁傲慢，具有更加宏大包容的心胸，這樣的人格特征無疑更適合美國企業(yè)文化，能團結凝聚起更多力量。
所謂時勢造英雄、印裔無疑是時代的幸運兒。只是這幸運背后，曾有過多少懷疑和擠兌我們不得而知韜光養(yǎng)晦，才能厚積薄發(fā)。
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